Effet des pratiques de GRH que l'engagement organisationnel

EFFET DES PRATIQUES DE GRH SUR L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

Ces dernières années ont connu une prolifération des études s’intéressant à la notion d’engagement organisationnel. Cet intérêt peut être expliqué d’un côté par les faiblesses révélées par les théories de la motivation et de la satisfaction et d’un autre côté par le souci de pallier les tensions engendrées par la conjoncture économique que confrontent les organisations (Audebrand, & Morin, 2003.)1. La notion d’engagement revêt de l’importance parce qu’elle présente la potentialité de se situer au cœur des critères d’efficacité organisationnelle, en ce sens qu’elle prédit le degré auquel les employés s’alignent et contribuent à la réalisation des objectifs fixés par l’entreprise. L’engagement organisationnel est, en effet, lié à nombre d’attitudes et de comportements au travail qui font de lui un indicateur de la qualité du climat social et un levier de la performance. Parmi les conséquences de l’engagement organisationnel peuvent être citées : une plus grande performance, une baisse du taux de départs volontaires, une baisse du taux d’absentéisme, une plus grande implication et satisfaction au travail, etc. Les individus engagés ont en outre tendance à adopter des comportements discrétionnaires2 (également dénommés comportements de citoyenneté organisationnelle, hors rôle, pro-sociaux) comme la loyauté, la prise d’initiative, le développement personnel, etc. Ces comportements, outre leur effet bénéfique sur la gestion des ressources, ont le mérite d’être volontairement engagés par les salariés ce qui rend peu utiles les activités de contrôle. L’importance de l’engagement organisationnel a poussé les chercheurs en gestion des ressources humaines à réfléchir sur les liens entre ce concept et les pratiques de GRH. Avant de consacrer cette partie, il convient tout d’abord de définir, quoique très brièvement, l’engagement organisationnel.

Qu’est ce que l’engagement organisationnel ?
L’engagement organisationnel est un état psychologique se traduisant par un attachement que l’employé manifeste à l’égard de son organisation. Un employé engagé ressent le besoin de demeurer dans l’organisation et de continuer à en être membre. Selon Allen & Meyer (1990)3 l’attachement manifesté par un individu à l’égard de son organisation peut être le mieux expliqué par l’examen simultané des trois formes d’engagement suivantes :
(1) L’engagement affectif : un attachement émotionnel de l’employé à l’égard de l’entreprise dans laquelle il travaille. Exemple : j’aime cette entreprise je désire y rester.
(2) L’engagement normatif : un sentiment d’obligation à l’égard de l’organisation. Exemple : cette entreprise m’a beaucoup donné ou a besoin de moi, je dois y rester.
(3) L’engagement calculé ou de continuité : la perception que les coûts (sociaux ou économiques) d’abandon de l’organisation sont excessivement chers. Ce type d’engagement s’associe, à son tour, à deux attitudes : le manque d’alternatives (sur le marché de l’emploi) ou les sacrifices personnels que l’employé serait amené à faire s’il quittait son travail. Exemple : je n’ai pas d’autres alternatives ou j’ai besoin de cet emploi, j’ai intérêt à y rester.

Rôle des pratiques de GRH dans le développement de l’Engagement organisationnel
Le degré d’engagement des employés doit faire partie des préoccupations du gestionnaire des ressources humaines en raison de ses impacts précédemment discutés sur la performance de l’entreprise. Les entreprises qui souhaitent engager leur personnel doivent mettre en place les mécanismes appropriés (Vandenberghe, 20014 ; voir tableau). Les pratiques de gestion des ressources humaines jouent un rôle important dans cette quête. En ce sens qu’elles doivent asseoir et assurer la continuité de ces mécanismes favorisant l’engagement. Il convient ainsi de veiller au respect des orientations et choix stratégiques d’engagement du personnel lors des opérations quotidiennes de gestion telles le recrutement, la formation, la promotion ou encore la rémunération (exemple : rémunération équitable, prise en compte de la participation et du sens de la responsabilité, etc.).

Adapté de Vandenberghe (2001)

Plusieurs auteurs ont proposé des listes de pratiques de gestion susceptibles de favoriser l’engagement et la mobilisation des employés. Parmi ces suggestions de pratiques, le modèle de Lawler (1986)5 semble le plus influant. L’auteur suggère de s’intéresser notamment aux grappes de pratiques suivantes : le partage de l’information, le développement des compétences, le partage du pouvoir et la reconnaissance monétaire et non monétaire6.

(1) Le partage de l’information : le processus de partage de l’information concerne toute pratique mise en place par l’entreprise pour transmettre ou recevoir de l’information de et vers ses employés. Le partage de l’information favorise l’engagement de l’employé d’un côté parce qu’il lui permet de comprendre ce qui est attendu de lui ; de l’autre côté parce qu’il percevra que l’organisation donne de l’importance à ses préoccupations et suggestions et lui permet donc de participer à la prise de décision. L’émergence de concepts comme la justice procédurale et interactionnelle ont mis davantage l’accent sur l’effet de l’information, du feed-back et des justifications sur les comportements des employés et sur l’importance de la confiance et du respect au travail. Ces conséquences sont importantes pour le développement de l’engagement, notamment, affectif.

(2) Le développement des compétences : Le développement des compétences réfère aux possibilités de formation et de développement offertes aux salariés au sein de l’entreprise. La formation, qui est une décision d’investissement dans les compétences, est perçue par l’employé comme une volonté de l’employeur de bâtir une relation durable ; les sentiments de confiance et de sécurité de l’emploi qui en découlent favorisent l’engagement. En outre, grâce à cette formation l’employé sera probablement plus en mesure de comprendre son travail, d’améliorer son efficacité et de participer à la prise de décision dans l’organisation.

(3) Le partage du pouvoir (l’empouvoirement ou « empowerment ») : ce processus réfère aux pratiques visant à l’implication et la participation de chaque membre de l’organisation dans la prise de décision. Ces actions favorisant l’autonomie de l’action et la prise d’initiative permettent d’impliquer les employés dans la gestion et de leur donner le sentiment que l’organisation et leur travail leur appartiennent. Cette responsabilisation est aussi valorisante pour l’employé puisqu’elle lui permet de mettre à profit, et en exergue, ses connaissances et ses compétences. L’empowerment est perçu par l’employé comme une récompense, une preuve de confiance et de support organisationnel contribuant à favoriser l’engagement.

(4) La récompense monétaire et la reconnaissance non monétaire : les récompenses monétaires désignent le domaine de la rémunération et sont traités par les théories de la justice distributive. La justice distributive renvoie au jugement que font les individus des résultats qu’ils obtiennent (salaires, primes, etc.) en contrepartie de leur contribution dans l’organisation (efforts, compétences). Ce jugement de l’équité d’une rémunération se fait par rapport à d’autres personnes appelées : « référents » (Adams, 1965)7. Des études ont montré que la justice distributive ou l’équité de la rémunération monétaire est associée avec l’engagement affectif mais aussi et surtout avec l’engagement calculé. Les individus payés équitablement percevrons comme élevé leur coût d’abandon de l’organisation. La reconnaissance non monétaire vise à apprécier les efforts et progrès accomplis par un employé. Elle peut prendre la forme d’une félicitation tangible ou d’une reconnaissance symbolique venant de l’organisation ou, spontanément, du supérieur immédiat. La récompense non monétaire est perçue par l’employé comme un signe de considération et de support organisationnel et est donc susceptible de favoriser l’engagement.
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1 Audebrand, L. et Morin, E.M. 2003. The relationship between meaning of work and organizational commitment. Identity and Diversity in Organizations. XIth European Congress on Work and Organizational Psychology, Lisboa, Portugal, 15 mai 2003. Texte en français.
2 Tremblay, M., Guay, P., & Simard, G. 2000. L'engagement organisationnel et les comportements discretionnaires : l'influence des pratiques de gestion des ressources humaines. Publications du CIRANO, 24 : 1-24.
3 Allen, N.J. et Meyer, J.P. 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 62, 1-18.
4 Vandenberghe, C. 2001. L’engagement organisationnel. Communication présentée au congrès de l’Association des Cadres Supérieurs de la Santé et des Services Sociaux. Montréal, Canada.
5 Lawler, E.E. 1986. High-Involvement Management : Participative Strategies for Improving Organizational Performance. San Francisco : Jossey Bass, 1986.
6 Simard, G., Doucet, O., Bernard, S. 2005. Pratiques en GRH et engagement des employes: le role de la justice. Relations Industrielles, 60 (2): 296-319.
7 Adams, S.J. 1965. Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology. Academic Press, New York and London, 2: 267-299.